Autora: Whitney Johnson Fuente: https://hbr.org/2010/02/introductions-are-much-more-th
En el Manifiesto de la lista de comprobación, Atul Gawande explica que procesos complicados como la cirugía, donde el error humano puede llevar a la tragedia, requieren listas de verificación. Uno de los pasos más importantes, pero a menudo visto como superfluo, en su Lista de verificación de seguridad quirúrgica es asegurarse de que todos en el quirófano se conozcan por su nombre. Gawande encontró que cuando se hicieron presentaciones antes de la cirugía, el promedio de complicaciones y muertes disminuyó un 35%. Atribuyó esta inmersión al «fenómeno de activación»: habiendo tenido la oportunidad de expresar sus nombres, la gente era mucho más propenso a hablar más tarde si veían un problema.
En una reciente visita a la Escuela de Negocios de Harvard, experimenté el poder empoderador de los nombres de primera mano. Después de anunciar mi apellido al vigilante del estacionamiento, a quien no había visto desde hace meses, preguntó: «¿Es tu nombre Whitney?» Un número de iluminados entran y salen de la Escuela de Negocios de Harvard diariamente, sin embargo, este hombre recordó mi nombre; me encontré un poco más motivada. Tomando aún más la influencia positiva de los nombres, muchos han acreditado el notable éxito político de Bill Clinton a su destreza no sólo de leer a la gente, sino también de recordar sus nombres.
Tanto como escuchar o decir su nombre puede aumentar su confianza, no oír su nombre puede dañar su rendimiento. Por ejemplo, en medio de escribir este artículo, mis colegas y yo organizamos un evento de negocios. Cuando se hicieron presentaciones, mi nombre fue omitido involuntariamente. Todos eran conscientes de la omisión tan pronto como sucedió, pero se dio. Cuando pensé en intervenir durante la sesión de preguntas y respuestas (y normalmente lo habría hecho), no pude hacerlo. Debido a que no había sido nombrada, la duda se apodero de mí, y me encontré incapaz de participar,
En contraste en el reality show «Jefe encubierto», en el que altos ejecutivos de grandes corporaciones entran en el interior de su empresa durante una semana. A medida que los directores ejecutivos salen de las trincheras, dando vueltas con sus empleados, aprendiendo sus nombres y en la mayoría de los casos, pidiéndoles que se involucren en la elaboración de políticas corporativas, el mensaje es grande… quiero que hable.
Como líderes, es imperativo rodearnos de personas que expresen sus opiniones. Y, dadas las complejas construcciones jerárquicas dentro de nuestras firmas, debemos concederles permiso para hacerlo. Por suerte para nosotros, como demostró el experimento de Gawande, empoderar a los empleados puede ser tan simple como preguntar sus nombres.