Autor: Timothy R. Clark Fuente: https://hbr.org/2020/10/to-foster-innovation-cultivate-a-culture-of-intellectual-bravery
Cuando una organización deja de innovar, es sólo cuestión de tiempo antes de que fracase. Pero, ¿qué hace que una empresa deje de inventar nuevas ideas? En los últimos 20 años, he estudiado muchas organizaciones fracasadas y una de las cosas que veo constantemente es una erosión casi imperceptible de la valentía intelectual.
La valentía intelectual es una voluntad de desacuerdo, disentimiento o desafiar el statu quo en un entorno de riesgo social en el que podría ser avergonzado, marginado o castigado de alguna manera. Cuando desaparece la valentía intelectual, las organizaciones desarrollan patrones de ceguera voluntaria. La burocracia entierra la audacia. La eficiencia aplasta la creatividad. A partir de ahí, el statu quo se calcifica y se inicia el estancamiento.
La responsabilidad de crear una cultura de valentía intelectual reside en el liderazgo. Como líder, establece el tono, crea el ambiente y define las normas prevalecientes. Si su empresa tiene o no una cultura de valentía intelectual depende de su capacidad para establecer un patrón de vulnerabilidad recompensada en lugar de castigada. Dos ejemplos.
Equipo A: Vulnerabilidad castigada: El año pasado, pasé un día con un equipo de desarrollo de software, un grupo de personas talentosas con altas expectativas. Este equipo estaba retrasado, excedió el presupuesto y no avanzaba como se esperaba. Cada miembro del equipo tenía un historial de rendimiento individual sólido, por lo que la perspectiva de fracasar en este proyecto creó un nivel de ansiedad y frustración que no habían experimentado antes. El líder había dado orientación al equipo sobre un diseño específico de experiencia de usuario que prefería, pero cuando los miembros del equipo trataban de ofrecer un punto de vista alternativo, cortaba la conversación y les decía que volvieran al trabajo. Cuando finalmente entendió que sus ideas de experiencia de usuario no estaban funcionando, reaccionó con ira y señaló que el equipo estaba fallando. Esto activó el instinto de autocensura de todos, e hizo que el equipo se convirtiera en un silencio paralizante. Ahora era arriesgado para cualquiera decir lo que realmente pensaban, por lo que los miembros del equipo se retiraron de tomar riesgos, evitaron del dolor e intentaron prevenir de pérdidas, una reacción razonable. En el mismo momento en que el líder necesitaba inspirar a su equipo, creó un estupor colectivo, y sus acciones se alcanzaroncon el cumplimiento, la separación y la falta de pensamiento crítico del equipo.
Equipo B: Vulnerabilidad recompensada: Trabajé con otro equipo de desarrollo de software en una empresa diferente. Estaban en la fecha límite para una nueva versión y habían estado trabajando las 24 horas del día. Debido a las apuestas, el margen de error era bajo y la presión estaba activada. Pero en este caso, los miembros del equipo no parecían preocupados por el riesgo social y se pronunciaron independientemente de la jerarquía y el poder con energía y entusiasmo. Vi a un nuevo miembro del equipo corregir a un líder senior. Otra persona hizo una pregunta que parecía ingenua. Otra compartió un error que había cometido y quería discutir. En resumen, el nivel de seguridad psicológica en la sala coincidía con el nivel de exposición personal necesario para desafiar el statu quo. Cometían pequeños y grandes actos de vulnerabilidad sin temor a burlas o represalias. ¿Por qué? Porque se les había dado una licencia para estar en desacuerdo. Lo más impresionante fue la capacidad del equipo para mantener la abrasión creativa y la disidencia constructiva sin caer en tensión debilitante, ataques personales o silencio. El líder recompensó los actos de vulnerabilidad de los equipos con permiso para participar en más actos de vulnerabilidad. Ese patrón se convirtió en la norma.
¿Cómo lo hizo el líder del Equipo B? Creó comodidad y protección para que los miembros del equipo hablaran. Los empleados participan naturalmente en la detección de amenazas a medida que interactúan en el lugar de trabajo. Si ven pruebas de que otros empleados han sido marginados, avergonzados o castigados de alguna manera debido a su posición, género, etnia, edad, neurodiversidad u otra variable demográfica, utilizan esa información para decidir si deben o no ser vulnerables, incluso para algo aparentemente benigno como haciendo una pregunta. Por ejemplo, un nuevo empleado puede dudar en hacer una pregunta porque percibe que no está autorizado. O una mujer de color puede no expresar una idea importante porque es testigo de casos de sesgo de género y racial. Al reducir el riesgo social, puede crear una cultura de valentía intelectual, lo que hace más probable que la gente se sienta cómoda hablando.
Basándome en mi investigación con diversos equipos globales, he encontrado siete maneras de crear valor intelectual en su equipo:
- Sacar el dedo del botón de miedo. Hay muchas maneras en que los líderes crean miedo, a menudo sin siquiera darse cuenta de ello. Es posible que corten groseramente a alguien en la conversación, rodar los ojos o simplemente ignorar a alguien durante una reunión. También hay formas más manifiestas, como avergonzar públicamente a alguien por hacer una pregunta. Una versión más suave sería simplemente rodar los ojos. El miedo hace que las personas se autocensuren y se retiren al silencio. Así que ten cuidado con las formas en las que podría estar haciendo temer a los miembros del equipo, incluso inadvertidamente, y cambiar su comportamiento.
- Asignar disidencia. Si asigna miembros específicos de su equipo para impugnar un curso de acción o encuentra defectos en una decisión propuesta, elimina gran parte del riesgo personal del individuo y lo reemplaza con permiso institucional. Esto permite que la valentía intelectual se convierta en la norma en lugar de la excepción. Considere la posibilidad de rotar el rol para que ciertos miembros del equipo no tengan etiquetas permanentes como defensores del diablo. Y no siempre pongas a la misma persona en ese papel: mezcle quién lo toma en función de la habilidad, los antecedentes y el temperamento.
- Animar a la gente a pensar más allá de sus roles. Invitar a tu gente a aventurarse fuera de sus silos tácticos y funcionales crea más oportunidades para el pensamiento divergente, lo que les permite conectar cosas que normalmente no están conectadas. Por supuesto, usted debe manejar el proceso con cuidado y discernir cuando el disentimiento constructivo está dando paso a un descarrilamiento destructivo.
- Responder constructivamente a ideas disruptivo y malas noticias. Cuando alguien de su equipo ofrezca una idea disruptivo o comparta malas noticias, asegúrese de comunicar una respuesta emocional positiva a través de su lenguaje corporal y señales no verbales. Esto podría incluir sonreír, enfrentarse a la otra persona directamente (si estás en la misma habitación) y asintiendo. Esto indica que usted tiene una alta tolerancia a la franqueza y protegerá a su gente en su derecho a la disidencia. La forma más obvia de hacerlo es escuchar con empatía y curiosidad y con un objetivo de comprensión, lo que transmite la sensación de que están en un viaje juntos para resolver un problema y el disentimiento es parte del proceso.
- Cuando rechaces comentarios, explica por qué. Cuando rechaces la entrada o sugerencia de un miembro del equipo, explica por qué no la adoptaste. Su respuesta considerada hará que sea más probable que el individuo continúe dando comentarios.
- Pesar en el último. Hablar primero cuando tienes poder posicional censura suavemente a tu equipo. Escuche atentamente, reconozca las contribuciones de otros, y luego registre su punto de vista teniendo en cuenta lo que otros ya han dicho.
- La vulnerabilidad del modelo. Recuerde que la vulnerabilidad se está exponiendo a la posibilidad de daño o pérdida. Si modela y refuerza un patrón de vulnerabilidad usted mismo, es más probable que otros hagan lo mismo. Comparte tus errores. Haga preguntas exploratorias. Admite lo que no sabes.
Fomentar la seguridad psicológica no es fácil; requiere un alto nivel de inteligencia emocional y un ego altamente controlado. Podría decirse que el trabajo más importante de un líder —quizás por encima de la creación de una visión y una estrategia de establecimiento— es nutrir un contexto en el que las personas reciban cobertura aérea a cambio de franqueza. Así es como se crea una cultura de valentía intelectual.